Digitale Transformation der HR-Organisation: (M)ein persönlicher Rück- und Ausblick aus der Praxis

Autor: Jörg John

Inhalt

1. Idealbild der Digitalisierung HR im Ergebnis
2. Herausforderungen in der Umsetzung: Vier Beispiele aus der Praxis
2.1. Der moderne Stratege ist schon lange digital und baut die HR Services um
2.2. Der schlaue Taktiker führt Bestehendes erfolgreich in die digitale Zukunft
2.3. Der konsequente Standardisierer hat den Erfolg zum geringen Preis
2.4. Der blauäugige Follower setzt auf die falsche Lösung und scheitert
3. Problematiken aus Sicht eines Praktikers
4. Praktischer Leitfaden für HR Digitalisierungsprojekte: Die Erfolgsfaktoren
5. Die Bedeutung der HR Digitalisierung und deren Auswirkungen

Die digitale Transformation bestehender Geschäftsmodelle ist aktuell prägendes Thema in unserer Wirtschaft. HR hat sich in vielen Unternehmen bereits auf den Weg der “HR Digitalisation“ eingelassen und ist dabei, die neuen Möglichkeiten der HR IT zu nutzen und das eigene Geschäftsmodell in Frage zu stellen und anzupassen.

Dieser Beitrag zeigt an vier Beispielen aus der Praxis wie HR-Bereiche ihr Geschäftsmodell auf die Digitale Zukunft vorbereiten. Er diskutiert wie die Digitale Transformation der Personalarbeit über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg gelingen kann, welche Hindernisse zu überwinden, welche Fehler vermeidbar sind und wie dadurch Wettbewerbsvorteile geschaffen und Kundenanforderungen besser erfüllt werden. Basis für diesen Praxisbericht sind insbesondere persönliche Erfahrungen aus in den letzten fünf Jahren umgesetzten Projekten zur „Digitalen Transformation von HR“ bei vier Unternehmen sowie das Wissen um die implementierten Verfahren und Systeme zweier HR Outsourcer.

Idealbild der Digitalisierung HR im Ergebnis
Eine erfolgreich umgesetzte Digitalisierung von HR stellt Mitarbeitern und Führungskräften im Ergebnis eine jederzeit, von überall nutzbare HR Plattform mit einer einheitlichen Oberfläche und „single sign on“ zur Verfügung in dem sämtliche HR Transaktionen eigenverantwortlich, revisionssicher und abschließend elektronisch abgewickelt werden können. Alle relevanten Informationen zur eigenen Person, zum eigenen Team und zu den Arbeitgeberangeboten werden individualisiert und vorgangsbezogen bereit gestellt. Führungskräfte erhalten im HR Portal Zugriff auf alle Informationen zu Mitarbeitern, Teams, HR Budgets, Kapazitäten und relevanten personalwirtschaftlichen Kennzahlen. Die Nutzer werden durch vorgangsbezogene Hilfen wie WiKi, FAQ, Online-Chat oder auch telefonisch von den HR Spezialisten unterstützt. In Folge kann HR mehr Verantwortung delegieren und beratende HR Services in Form von Spezialisten-Funktionen bedarfsgesteuert leisten.

Herausforderungen in der Umsetzung: Vier Beispiele aus der Praxis

Unternehmen setzen sich mit der Frage auseinandersetzen, wie ihre individuelle Antwort auf die digitale Transformation aussieht. Diese umfassende Aufgabe setzt sich unternehmensintern als Auftrag in die einzelnen Geschäftsbereiche und auch in die das Kerngeschäft unterstützenden Bereiche fort. Die Umsetzung reicht vom einzelnen öffentlichkeitswirksamen Innovationsprojekt bis zur nachhaltigen Veränderung des HR Geschäftsmodells auf Basis neuer digitaler Technologie. Letzteres ist mittlerweile bei vielen zukunftsorientierten HR Managern als strategisches Ziel gesetzt.

Die Projektierung von zwei Industrieunternehmen (Industrie1 und Industrie2) und zwei Banken (Bank1 und Bank2) zeigen uns unterschiedliche Ansätze und Problemlösungen.

Der moderne Stratege ist schon lange digital und baut die HR Services um

Industrie1 verfolgt seit 10 Jahren konsequent das Ziel neuste Technologien zu nutzen und sämtliche HR Prozesse IT-gestützt abzuwickeln. In dem Initialprojekt wurden die HR Prozesse komplett überarbeitet und sämtliche HR IT Module inklusive ESS, MSS, digitalem Dokumentenmanagement und Dokumentenerzeugung (Briefschreibung) eingeführt. Das Projekt hat mit einer Verzögerung von 12 Monaten die bestehende HR Applikationen abgelöst. Die Entgeltabrechnung wurde an einen Dienstleister ausgelagert, der zeitglich zum Kundenprojekt seine Dienstleistungsprozesse digitalisiert hat. Nach der Erstimplementierung wurde das Organisationsmanagement und das rollenbasierte Berechtigungskonzept überarbeitet und die Anwenderfreundlichkeit durch Aufbau zielgruppenspezifischer Sub Portale (z.B. Entsendung, Reisen, performance Management) weiter verbessert. Aufgrund zum Projektbeginn noch nicht erprobter technischer Lösungen war die technische Umsetzung aufwändiger als geplant und konnte nur aufgrund der hohen Investitionsbereitschaft von Industrie1 umgesetzt werden. Als letzter Schritt wurde vor zwei Jahren das bestehende Business Partner Modell aufgegeben und in spezialisierte HR-Service-Teams überführt.

Der schlaue Taktiker führt Bestehendes erfolgreich in die digitale Zukunft

Bank 1 hatte am Beginn des Digitalisierungsprojekts die HR Administration und die Entgeltabrechnung bereits seit Jahren extern vergeben. Der Outsourcer erbrachte seine Leistung bereits vollständig digitalisiert in einem zentralen HR Service Center. Die beleggestützten HR Prozesse wurden im Zuge des Projektes durch elektronische Prozesse abgelöst. Das Scannen von Dokumenten beim Dienstleister konnte in Folge eingespart werden. Basierend auf etablierten HR-Basissystemen wurde ein HR Portal inklusive Workflowmanagementsystem implementiert. Kern der technologischen Implementierung war die bidirektionale Anbindung (Datenübertragung in beide Richtungen) der HR-Basissysteme, die Einführung eines rollenbasierten Berechtigungssystems sowie die Integration eines Redaktionssystems, das es ermöglicht Content, also Informationen über Regelungen, Produkte und Prozesse der HR-Funktion rollenabhängig im Portal bereit zu stellen. Der Projektabschluss hatte sich wegen der Anforderungen eines dem Datenschutz folgenden Löschkonzepts stark verzögert.

Der konsequente Standardisierer hat den Erfolg zum geringen Preis

Industrie 2 hat vor drei Jahren die bestehenden HR Applikationen mittels einer standardisierten HR-SaaS-Lösung abgelöst. Die SaaS-Lösung beinhaltete sämtliche HR Basiskomponenten (Stammdaten, Payroll, Time, Personalentwicklung etc.), das Organisationsmanagement inkl. der HR Planungskomponenten, ein HR Workflowsystem mit vordefinierten HRWorkflows und standardisierten Rollendefinitionen, eine digitale Personalakte, ein Ticketsystem sowie mobile Apps. Das Unternehmen hat vorab zu Projektbeginn keine Prozesserhebung und kein Prozessredesign durchgeführt. Die Lösung wurde im Standard für acht Länder ausgerollt. Prozessuale und fachliche Besonderheiten wurden soweit rechtlich erforderlich im Rahmen des länderspezifischen Rollouts durch Erweiterung des Standards berücksichtigt. Das Projekt wurde in Time und in Budget innerhalb von 12 Monaten abgeschlossen. Wichtig für den Projekterfolg war die klare Unterstützung durch das Top Management und die Projektbegleitung durch ein eigenes Change-Management-Team.

Der blauäugige Follower setzt auf die falsche Lösung und scheitert

Bank 2 hat vor drei Jahren begonnen die bestehenden HR Applikationen durch eine standardisierte HR SaaS Lösung zu ersetzen. Projektumfang waren die HR Basiskomponenten Stammdatenverwaltung, Payroll, Time und eAkte. Die Organisationsstruktur konnte abgebildet werden, Hierarchien, Vertreterregelungen und weitere Rollen wie HR Business Partner, Controlling, oder Betriebsrat jedoch nicht. Das System hat lediglich die Abbildung von einstufigen Workflows zugelassen, eine end-to-end-Abbildung vordefinierter mehrstufiger Arbeitsabläufe war nicht möglich. Das schwach ausgeprägte Organisationsmanagement hat dazu geführt, dass ein wirksamer und rollenbasierter Datenschutz nicht umgesetzt werden konnte. In Folge konnten nötige Informationen nicht wie geplant bereitgestellt werden. Aufgrund des Fehlens einer brauchbaren und integrierten Komponente zur Erstellung von Dokumenten wie etwa Verträgen oder Entgeltbriefen konnten Teile der geplanten Arbeitsentlastung der HR Services nicht realisiert werden. Das System wurde zum geplanten Zeitpunkt nur für einen Teil des Konzerns produktiv gesetzt. Im Rahmen der Nachbesserung wurde das Berechtigungskonzept auf mitarbeiterbezogene Berechtigungen umgestellt. Das Verfahren blieb fehleranfällig und administrativ aufwändig, ermöglicht jedoch die gesicherte Informationsbereitstellung. Mehrstufige Workflows sind mittlerweile mittels mehrerer einstufiger Workflows abgebildet, wobei Folgeworkflows manuell angestoßen und die jeweiligen Empfänger manuell benannt werden müssen. Die Akzeptanz der Lösung ist gering und einige Konzerngesellschaften verweigern sich nach wie vor das System einzusetzen.

Problematiken aus Sicht eines Praktikers

Die HR Digitalisierung basiert auf der elektronischen Bereitstellung von Informationen und Services. Sind vorhandene HR Applikationen nicht entsprechend erweiterbar, müssen diese in Folge abgelöst oder durch weitere Systeme und somit um weitere Schnittstellen ergänzt werden. Ist ein bidirektionaler Datenaustausch nicht oder nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand möglich kann nur eine Teilfunktionalität bereitgestellt werden. Bank 1 hat ihre bestehenden Systeme erfolgreich eingebunden und dadurch Prozessbrüche verhindert und alle nötigen Plausibilitätsprüfungen ermöglicht. Industrie 2 hat durch Einsatz eines integrierten Systems das Risiko länderspezifische Anforderungen im Workflow nicht abbilden zu können vermieden.

Die Komplexität der Organisationsstruktur (Kostenstellenverantwortung, Matrix- und Projektorganisationen, Organisationsübergreifende Vorgesetztenrollen, differenzierte HR Rollen etc.) ist ein entscheidender Faktor bei der Umsetzung von Berechtigungsstrukturen und Prozessen. Sollen Workflows automatisiert und systemgeführt funktionieren, müssen diese Strukturen und Rollen komplett erhoben und vollständig sowie fehlerfrei abgebildet werden. Bank 2 ist dies nicht gelungen, in Folge konnten Workflows nur unzureichend abgebildet und Informationen aufgrund nicht differenziert abbildbarem Datenschutz nicht bereit gestellt werden. Unternehmen mit einer eindimensionalen Organisationsstruktur und hierarchiebezogenen Rollen haben geringere Anforderungen und folglich die Möglichkeit Systeme mit weniger ausgeprägtem Organisations-, Rollen- und Berechtigungsmanagement einzusetzen.

Systeme, die ohne hinterlegte Organisationsstruktur und Rollendefinitionen arbeiten, bieten die Möglichkeit, während der Bearbeitung den nächsten Empfänger, etwa einen Genehmiger, im Workflow frei festzulegen. Sie haben jedoch den Nachteil, dass die Genehmiger-Instanz nicht überprüft werden kann. Für kleinere, überschaubare und eher statische Organisationen kann dies durchaus eine akzeptable und kostengünstige Alternative sein; in der Regel bleibt diese Lösung aber unbefriedigend. Auch für Bank 2 war es keine Alternative.

Selbst wenn die Systemfunktionalität gut umgesetzt ist, werden sich gegen die HR Digitalisierung vor allem innerhalb der Funktion Widerstände zeigen. Personaler wehren sich vor allem gegen die Verschlankung administrativer HR Einheiten und gegen die Einführung unterstützender IT-Lösungen wie zum Beispiel Ticketsysteme, Telekommunikations-Funktionen wie Call-Center-Monitoring und skillbasiertes Anrufrouting, OnlineChats, WiKis und die vorgangsbezogene Messung von KPIs. In der Folge wird versucht bestehende Verfahren und Rollen zu verfestigen, die Beteiligungs- und Kontrollfunktion des HR Bereichs zu erhalten und sachbearbeitende Tätigkeiten beizubehalten statt effizientere technologische Möglichkeiten, wie zum Beispiel automatisierte Vertragsschreibung, Zeugniserstellung, Dateneingabe am Entstehungsort etc., auszuschöpfen. Industrie 1 hat die Anpassung der Organisation als eigenständiges Change Projekt erfolgreich umgesetzt, Industrie 2 im Rahmen der Gesamtentscheidung die organisatorische Anpassung durchgesetzt.

Die Problemfelder sind von den Early Adopters, die als erste auf die HR-Digitalisierung setzten, überwunden. Die technologische Entwicklung und die darauf basierenden Angebote von Softwareherstellern und HR Dienstleistern lassen die Frage der technischen Machbarkeit zunehmend in den Hintergrund treten. Die Angebote sind heute soweit ausgebaut, dass das beschriebene HR Digitalisierungsszenario weitgehend als HR IT Standardapplikation bereitsteht. Auch die Einbindung von Bestands- und losgelösten Einzelapplikationen ist inzwischen bei vielen Lösungen vorgesehen. Im Rahmen der Digitalisierung und der Weiterentwicklung der HR IT Systeme werden vorgefertigte HR Prozesse, Rollen und fachliche Standards (z.B. Leistungsbeurteilung) in bis dato nicht vorstellbarer Detaillierung weitgehend schlüsselfertig bereitgestellt. Prozessdesign und Rollendefinition werden dadurch deutlich vereinfacht und bestehen lediglich aus der Anpassung an unternehmensindividuelle Anforderungen.

Dies schafft im Projekt Raum die HR Service Strategie und Change Management Aktivitäten intensiver zu bearbeiten. Das Thema Datenschutz und Datensicherheit wird komplexer und noch wichtiger. HR-Software ist zunehmend nicht mehr On-Premise (als Lizenz) verfügbar und On-Demand (software as a Service) Lösungen werden oft in der public cloud einer Mehrzahl von Nutzern zur Verfügung gestellt. Bei allen Sicherheitsbemühungen der Anbieter ist eine genaue Abwägung der Risiken und eine bewusste Auswahl von HR IT-Dienstleistern unabdingbar, insbesondere unter dem Aspekt der im Mai 2018 in Kraft tretenden EU-Datenschutz-Grundverordnung (GDPR /EU-DSGVO) und der damit verbundenen Frage des Orts der Datenhaltung.

Praktischer Leitfaden für HR Digitalisierungsprojekte: Die Erfolgsfaktoren

Das Beispiel Industrie 2 zeigt deutlich, dass schlanke und erfolgreiche HR Digitalisierungsprojekte auf Basis durchdachter und verfügbarer Gesamtlösungen möglich sind. Die Technologie limitiert nicht mehr, die entscheidende Frage ist vielmehr, ob HR bereit ist, etablierte Prozesse und Rollen zu verlassen und Verantwortung an Führungskräfte und Mitarbeiter zurück zu geben.

Um die HR Digitalisierungsstrategie erfolgreich umzusetzen, ist es nötig das HR Services-Geschäftsmodell neu zu justieren. Dieser Schritt ermöglicht die erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung einer HR Digitalisierungsstrategie und schafft die Basis für prozessuale und organisatorische Veränderungen sowie angepasste und neue Serviceangebote des HR Bereichs.

Ein HR-Digitalisierungsprojekt sollt folgende Teilprojekte umfassen:

Change Management
HR Organisation
HR Prozesse
HR Technologie
Change Management

Aufgrund der tiefgreifenden Änderung des Geschäftsmodells von HR, das in der Dimension vergleichbar ist mit dem Wechsel vom Einzelhändler in der Stadt zum Onlinehändler, ist es notwendig, dem Thema Change Management eigenen Raum und eine professionelle Teilprojektleitung zu geben.

HR Prozesse

Die HR Prozesse bilden eine moderne HR Service Organisation ab. Die relevanten Kernpunkte sind neben dem Bekenntnis, die neuen technologischen Möglichkeiten nutzen zu wollen, vor allem:

Die Verschlankung der HR Prozesse u.a. durch Abschaffung verzichtbarer Prozessschritte oder -beteiligter und unnötiger Kontrollen Die Herstellung der Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit von Mitarbeitern und Vorgesetzten u.a. durch Bereitstellung aller prozessrelevanten Informationen.
Die Bereitstellung unmittelbar verfügbarer vorgangsbezogener Hilfe und Beratung u.a. durch WiKi, Chat oder auch telefonisch Alternativ zu aufwändiger Prozesserhebung und -redesign kann auf Basis der verfügbaren Angebote die Projektierung mit vordefinierten HR Workflows und standardisierten Rollendefinitionen empfohlen werden. Prozessuale und fachliche Besonderheiten werden im Rahmen des Rollouts erkannt und berücksichtigt.

HR Organisation

Neue Basistechnologien und Arbeitsstrukturen professionalisieren die HR Services. Die HR Service-Organisation erhält die bei Call- und Servicecenter übliche Teamstrukturen und Technologien. Die Geschäftsprozessanteile von HR Services werden als integraler Bestandteil eines HR Portals in HR Employee und Manager Self Services abgebildet. Fragen, Beratungen und Sonderaufgaben werden vorgangsbezogen ticketgesteuert bearbeitet. Die Kommunikation wird im Workflow dokumentiert und die Servicequalität laufend mittels Key Performance Indikatoren (KPI) gemessen.

HR Technologie

Wesentlicher Aspekt für ein Gelingen ist es, die technologische Durchlässigkeit zu HR Basissystemen (u.a. Stammdatenverwaltung, Entgeltabrechnung, Zeitwirtschaft) und etwaigen zusätzlichen HR IT-Applikationen sicher zu stellen.

Um einen funktionierenden Datenschutz zu schaffen, wird die Unternehmensorganisation zentral abgebildet. Es werden alle Organisationseinheiten, Hierarchiestufen, Funktionen und Rollen und deren Verhältnis zueinander erfasst und zugeordnet. Es wird ein rollenbasiertes Berechtigungskonzept umgesetzt. Der Datenschutz, inklusive etwaiger Löschkonzepte, wird von Anfang an berücksichtigt.

Die mobilen Services via mobile App und das auch von außerhalb der Unternehmens-Firewall erreichbare HR Portal sind als Akzeptanzfaktor und ein wesentlicher Baustein zum Heben weiterer Leistungsvorteile. Um die sichere Nutzung von HR-Portalen über mitarbeitereigene Geräte wie Smartphones oder Tablets zu ermöglichen können Mobile Device Management Systeme (MDM) eingesetzt werden.

Die Bedeutung der HR Digitalisierung und deren Auswirkungen

Die aktuelle technologische Entwicklung erweitert die digitalen HR Services um mobile/Smartphone Lösungen, Big Data, Gamification, kollaborative Arbeitsplattformen, intelligente Feedbacksysteme, Lösungen für die Personal- und Teamentwicklung in virtuellen Gruppen und neuen Verfahren zur Leistungsbeurteilung und Personalauswahl auf Basis von Expertensystemen. Nur als integrierte Angebote und auf datenschutzrechtlich gesicherter Basis werden sich die bereits verfügbaren und zukünftigen Angebote entfalten und positiv wirken können.

Human Ressources sollte die sich durch die Digitalisierung eröffnenden Freiräume nutzen, um in analogen Treffen und Gesprächen am Puls der Mitarbeiter zu bleiben und eine positive Unternehmenskultur zu fördern. Wer sonst als HR sollte diese Verbindung von Technik und menschlichen Beziehungen knüpfen können. Mein persönlicher Ausblick nach (m)einem Rückblick: das HR-Management sollte diese Chance nutzen, denn es kann dabei nur gewinnen!